CSC: Sim, Não ou Talvez?

Centro de Serviço Compartilhado (CSC): Sim, Não ou Talvez?

Vou falar sobre um tema que não é uma novidade no meio empresarial, mas que de uns anos para cá tem sido tema de debates em muitos meios empresariais.

Centro de Serviços Compartilhados (CSC) é um modelo de negócio que ajuda na integração de setores e informações de uma empresa. Um método que agrega eficiência, economia e agilidade nos resultados, melhorando assim as rotinas corporativas.

Essa acima é uma das muitas definições que são encontradas sobre esse modelo.

Uma pesquisa da Fortune, identificou que 90% das 100 maiores empresas do mundo utilizavam CSCs. O Brasil possui o maior número de CSCs da América Latina. Numa pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Serviços Compartilhados (ABSC), foram identificados mais de 2000 CSCs no Brasil.

Porém, apesar desses números, atualmente o que temos visto é um retrocesso de algumas empresas e a adesão de outras a esse modelo. Ou seja, algumas empresas estão entendendo que manter um CSC não é tão benéfico para o seu esquema de trabalho e outras enxergam as muitas vantagens como uma oportunidade de melhoria.

Não existe certo ou errado, e o objetivo desse artigo é estimular o debate. Trazer para o cenário atual o que tem ocorrido no mundo corporativo em relação ao tema e enxergá-lo por diferentes prismas. É essencial que os gestores conheçam e compreendam as suas próprias realidades internas para identificar se um CSC fará sentido e se realmente trará ou não benefícios.

Para início de conversa, é preciso entender bem o que é um Centro de Serviço Compartilhado (CSC).

Um dos principais objetivos, quando se pensa numa implantação de um CSC, é o possível aumento de competitividade que a empresa pode ter (após claro, um período de maturação do CSC). Trocando em miúdos, vantagens como redução de custos, maior produtividade, melhora na qualidade dos serviços e otimização de recursos são alguns dos desejos quando se decide entrar nesse caminho.

A ideia central é perceber as atividades que ocorrem de forma repetida em diferentes áreas da empresa e reuni-las em um Centro. Normalmente, essas atividades feitas nas diferentes áreas não possuem padrão ou possuem padrões distintos. Ao serem reunidas num único local, com padrão determinado e único, a tendência é que se economize tempo e outros recursos (humanos, inclusive…).

É importante destacar que essa iniciativa vai além da área e dos benefícios financeiros. Ela também incentiva a troca de experiências, além de integrar setores como Contabilidade, Recursos Humanos, TI e Logística, dentre outros. E mais, esse tipo de implementação não ocorre somente em grandes corporações, com várias áreas, setores e filiais. É cada vez mais comum as empresas de menor porte utilizarem CSCs individuais e até coletivos (ou seja, diferentes empresas se associam e passam a realizar algumas operações de forma comum).

Não existe um modelo único a ser implementado. Ele é construído de acordo com a necessidade de cada empresa e o avanço tecnológico tem colaborado para que essa construção e implementação sejam cada vez mais personalizadas.

There is no single model to implement. It is built according to each company’s needs, and technological advances have helped make its development and implementation increasingly tailored.

No existe un único modelo que deba implementarse. Se construye según las necesidades de cada empresa, y el avance tecnológico ha contribuido a que su desarrollo e implementación sean cada vez más personalizados.

Alguns fatores são listados como grandes desafios para a implantação e manutenção de um CSC e, devido a eles, algumas empresas, como já disse, estão se desfazendo do modelo e outras acabam por sequer aderirem.

Several factors are listed as major challenges to implementing and maintaining an SSC and, because of them, some companies, as I mentioned, are moving away from the model, while others do not even adopt it.

Varios factores se señalan como grandes desafíos para la implementación y el mantenimiento de un CSC y, debido a ellos, algunas empresas, como ya he mencionado, están abandonando el modelo, mientras que otras ni siquiera llegan a adoptarlo.

Para uma boa “Gestão e Controle de Processos”, é preciso a criação e utilização de sistemas que integrem dados, áreas e em tempo real. Quando isso não acontece, a flutuação das informações entre os envolvidos acaba tendo gaps, que trazem, ao invés de soluções, muitos problemas. Em resumo, ao invés de uma boa gestão e controle de processos acontecer, isso se torna uma “má gestão e um mal controle de processos”, até pior do que antes da (possível) centralização. Mas, não devemos colocar a culpa apenas na falta de sistematização.

Good “Process Management and Control” requires the development and use of systems that integrate data and departments in real time. When this does not happen, the flow of information among those involved ends up containing gaps, which create many problems rather than solutions. In short, instead of good process management and control, the result is “poor management and poor process control”, even worse than before the (possible) centralization. However, we should not blame the lack of systematization alone.

Para una buena «Gestión y Control de Procesos», es necesario crear y utilizar sistemas que integren datos y áreas en tiempo real. Cuando esto no ocurre, el flujo de información entre los involucrados acaba presentando lagunas que, en lugar de soluciones, generan muchos problemas. En resumen, en vez de una buena gestión y control de procesos, se produce una «mala gestión y un mal control de procesos», incluso peores que antes de la (posible) centralización. Sin embargo, no debemos atribuir la culpa únicamente a la falta de sistematización.

A ideia de organizar, por exemplo, todo o setor financeiro em um centro com procedimentos estruturados e padrões estabelecidos, na teoria, é o “desejo de consumo” das empresas (ou pelo menos, para algumas, era…). Porém, se na prática não existir agilidade e os outros setores que dependem deste Centro encontrarem formas mais rápidas e baratas de resolver as questões, o tal “desejo de consumo” passa a ser uma grande “dor de cabeça”. Cada área vai resolver do seu jeito…

The idea of organizing, for example, the entire finance function in a center with structured procedures and established standards is, in theory, companies’ “ideal solution” (or at least, for some, it used to be…). However, if in practice there is no agility and the other departments that depend on this center find faster and cheaper ways to resolve issues, that “ideal solution” becomes a major “headache”. Each department will resolve things in its own way…

La idea de organizar, por ejemplo, toda el área financiera en un centro con procedimientos estructurados y estándares establecidos es, en teoría, la «solución ideal» que desean las empresas (o al menos, para algunas, lo era…). Sin embargo, si en la práctica no hay agilidad y las demás áreas que dependen de este centro encuentran formas más rápidas y económicas de resolver las cuestiones, esa «solución ideal» se convierte en un gran «dolor de cabeza». Cada área resolverá las cosas a su manera…

Vejo também, baseado na experiência em projetos desta natureza, outros desafios que podem prejudicar uma boa implementação e funcionamento dos CSCs, por exemplo:

Based on my experience in projects of this nature, I also see other challenges that can undermine the successful implementation and operation of shared services centers (SSCs), for example:

Basándome en mi experiencia en proyectos de esta naturaleza, también observo otros desafíos que pueden perjudicar la correcta implementación y el funcionamiento de los centros de servicios compartidos (CSC), por ejemplo:

•  A falta de caracterização (definição das características), posição e alcance dos Centros podem acabar minando desde o início o sucesso do modelo. Apesar da lista de vantagens comuns nesta empreitada, muitos colaboradores costumam enxergar como uma forma de centralização burocrática e controladora. O que de fato, quando não realizado de forma correta, pode mesmo vir a ser;
• Outro ponto é que se não existe clareza dos porquês da centralização, do como, do quando, e de que forma os envolvidos no processo serão colocados dentro desse projeto, o resultado final tende a não ser o mais eficiente;
• Outro grande problema é falta de uma boa Gestão da Mudança. É preciso ter muito claro que implementar um CSC trará mudanças significativas. Principalmente em pessoas. Mudanças geram desconforto e precisam ser gerenciadas tão bem quanto as mudanças desejadas nos processos. Deve ser dada bastante atenção à seleção de funcionários, à cooperação das gerências e à comunicação dos planos (transparência é o nome do jogo);
• Como último e, para mim, o principal deles é a falta da mentalidade de provedor de serviço. Ou seja, ao caminhar para esse caminho da implantação de um CSC, é preciso ter clareza que o Centro deve ser enxergado como uma ‘empresa’ provedora de serviço. Pensar e agir como um provedor que tem a obrigação e o cuidado de entregar o melhor serviço possível, tanto em relação à qualidade, quanto ao preço e a outros itens essenciais.

Como podem reparar, muitos são os motivos pelos quais algumas corporações estão receosas de partir para a centralização via CSC. Mesmo com as diversas vantagens que o modelo pode propiciar (e propicia, se for bem implementado), ele também pode gerar desconfortos enormes, caso não se analise seus riscos antecipadamente.

Não existe certo ou errado. Existe o que funciona para cada empresa. O foco empresarial deve ser sempre agir buscando os melhores resultados e a manutenção deles. Com ou sem um CSC…

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