estratégia embasada

Nos negócios, estratégia embasada é diferencial

 Publicações da RGCE
Publicações da RGCE

Rodrigo Gimenez - Sócio Líder

Minha história com o setor de Agronegócio iniciou-se em 2009, com projetos desafiadores, equipes e executivos muito bem preparados e, principalmente, com um clima de trabalho leve e colaborativo. Esses clientes do Agronegócio fazem parte até hoje do meu dia-dia e o artigo que trago desta vez apresenta um bom exemplo de como trabalhar para este setor pode ser interessante.

O cliente em questão está entre os maiores grupos empresariais privados do Brasil. É de origem brasileira, porém com forte atuação em países vizinhos, dentre eles Argentina. O grupo integra todas as etapas da cadeia produtiva do setor em que está inserido, desde o cultivo da cana-de-açúcar até a produção e venda de açúcar e etanol, incluindo a geração de bioenergia e a distribuição de combustíveis. 

projeto aconteceu na área de Trading que representava, naquela ocasião, 60% do total da receita do “braço” Energia do grupo (Etanol, Açúcar, Bioenergia, Biomassa etc), e o foco principal era endereçar uma deficiência no processo decisório do Comitê de Risco da área de Trading.

O processo de decisão dessa área, que envolvia a área de Inteligência de Mercado, os próprios Traders, a área Comercial dos times de Açúcar, Etanol e Derivados, ocorria em um Comitê de Risco reunindo todo o board do grupo. Existia uma reunião semanal onde as decisões ocorriam. As diferentes áreas que participavam não utilizavam um modelo financeiro integrado de avaliação de risco, ocasionando um desalinhamento entre elas e gerando ‘GAPs’ no resultado financeiro

Por mais que o histórico nos mostrasse que nos últimos anos não se apresentaram resultados negativos, o ganho potencial da área de Trading poderia ter sido otimizado, e essa integração de modelos e das áreas poderia levar a ganhos maiores para o grupo.

Quando o projeto foi iniciado o cliente não tinha a real noção do que estava sendo “deixado na mesa”. No primeiro diagnóstico descobriu-se uma oportunidade na ordem de R$ 110 milhões por conta de fixação de preço aquém de seu real potencial. Esse “aquém” ocorria porque as decisões no Comitê não eram tomadas da melhor forma. Não havia um ferramental adequado, o ‘feeling’ era a ferramenta, e por mais que ele seja importante, assim como a experiência profissional dos envolvidos, é sempre bom ter a matemática como aliada nestas horas. Projeções, cenários, ferramentas simples, mas (muito) úteis em processos como os que ocorriam nesse caso.

Para começar a explorar melhor esse potencial, pensou-se na seguinte abordagem:

  • Utilização de métodos lógicos para a avaliação de risco dos produtos, elencando variáveis adequadas (e.g.: Chuva, Consumo, Posição dos Fundos, Preço do Etanol Anidro e Volume Produzido), para medir a sensibilidade do preço do Açúcar;
  • Criação de um modelo financeiro integrado (uma Árvore de ROACE – Return On Average Capital Employed, ou em português, retorno sobre capital empregado), que expressa o resultado de uma empresa em função do capital empregado. A razão indica quão eficientemente o capital está sendo empregado a fim de gerar receita.

O novo modelo deveria ajudar a área de Inteligência de Mercado e de Risco a dar suporte na tomada de decisão semanal do Comitê de Risco de forma assertiva, com indicadores e projeções. 

As principais mudanças, e que geraram os resultados esperados pela consultoria e pelo cliente, foram:

  1. O projeto modificou a forma como o Comitê de Risco atuava, antes sem embasamento técnico suficiente, e hoje com a utilização de modelos financeiros integrados à rotina da área de Inteligência de Mercado e de Risco;
  2. A ferramenta atualmente agiliza o preparo semanal dos traders para o Comitê e, como citado anteriormente, embasa o ponto de vista do trader, simplificando seu posicionamento e auxiliando a percepção dos membros do Comitê sobre os impactos financeiros (ROACE, EBITDA) do posicionamento planejado;
  3. Implementação sistêmica do modelo financeiro criado, integrando todas as suas interfaces e áreas.

A colaboração no resultado financeiro é sentida até hoje, a oportunidade “não aproveitada” como a de R$ 110 milhões, citada antes, não é mais perdida, além de ser aproveitada de forma efetiva (e semanalmente testada exaustivamente).

Os traders possuem mais autonomia dentro de um processo mais organizado e fluido. Além disso, as áreas ficaram mais juntas e coesas, principalmente áreas de Risco e Inteligência de Mercado, evitando retrabalhos e discussões sem embasamento.

Por fim, as métricas foram ajustadas, não só o ROACE como output final, mas os dashboards da companhia foram remodelados para que as variáveis que impactam o indicador fossem detalhadas e analisadas separadamente (e frequentemente). 

Podemos relembrar o que falamos em outro artigo:

– É importante saber ganhar dinheiro, mas entender como a empresa perde dinheiro (ou pode perder/ deixar de ganhar), é crucial.

Nesse caso, o cliente não perdia, pelo contrário, “batia suas metas” inclusive, porém o ganho potencial poderia ser muito melhor administrado. Óbvio, revisamos as metas por conta disso e ficou claro que estavam subdimensionadas. Sem entrar na questão de metas subdimensionadas ou não neste artigo, o fato é que quando a empresa possui ferramental e processos adequados no momento de discutir onde pode chegar, é “de bom tom” que os utilize, e claro, uma porção (não majoritária) de ‘feeling’. Experiência é importante sempre, mas não sozinha…

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