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O que NÃO fazer, também é saber…

 Publicações da RGCE
Publicações da RGCE

Rodrigo Gimenez - Sócio Líder

Neste artigo não trataremos de projetos, mas sim de experiências. Falarei de tipos de abordagens que NÃO devem ser seguidas, pois acho importante compartilhá-las. Experiências nem sempre são boas, mas todas servem de aprendizadoDeveriam.

Tive a honra de trabalhar em algumas empresas renomadas de consultoria e sempre avalio o que delas eu consegui aprender e apreender. Como sabem, são palavras com significados diferentes, diferenciadas apenas por um “e” adicional. A palavra aprender se refere ao ato de adquirir conhecimento e a palavra apreender se refere ao ato de capturar, captar ou assimilar.

Saber captar rapidamente e corretamente o problema do seu cliente, aprendendo o negócio dele, falar a “mesma língua” que ele…é chave para o sucesso do projeto.

Nessa linha, as experiências que serão citadas aqui, me serviram para aprender o que NÃO se deve fazer, principalmente pela forma de abordar o problema dos clientes. Todas as experiências mal-sucedidas primavam pelo que chamo de industrialização, isto é, não importava o problema, a solução sempre era a mesma: implantar uma ferramenta “X”. Esse tipo de abordagem só contribuía para uma captura errada ou parcial dos problemas desses clientes. O que começava com o conceito de economia de custos, dada a industrialização adotada, ou com a desculpa que era uma “melhor prática”, gerava na grande maioria dos casos, um custo (muito) maior, por conta de mudanças inerentes a solução errada (ferramenta) adotada.

Nada contra as ferramentas, porém antes delas é preciso entender a serventia e se a sistematização é adequada para tal caso. O processo precisa ser inverso e muitas vezes, como já mostrei em outros artigos, é preciso pensar numa ferramenta quando os pré-requisitos já foram endereçados, processos realinhados ou quando realmente faz sentido. Tudo passa por entender o problema. Já vi casos onde o “primeiro diagnóstico” foi feito por pessoas incapazes de entender o conceito que está por trás. Como se um médico ainda não formado, quisesse medicar ou escrever receitas para um paciente. Perigoso (no mínimo).

É preciso “arredondar” as ideias e não “enquadrar” para que caibam onde se deseja.

Ao iniciarmos um projeto, seja ele qual for, é muito importante entender realmente o que o nosso cliente (contratante do serviço de consultoria) quer e precisa, quais são as “dores”, suas expectativas e onde se quer chegar com aquele projeto. Parece básico demais, mas posso citar vários trabalhos onde esse entendimento não foi feito corretamente, e com isso gerou-se milhões de reais de prejuízo. Para o contratante o buraco financeiro certamente é muito maior, gerando “feridas” no relacionamento entre todos os atores (contratante do serviço, clientes finais desse contratante e a Consultoria). Os clientes finais aguardam o desfecho do projeto para a melhoria do serviço prestado, o que acaba muitas vezes não ocorrendo como previsto e divulgado, tanto em jornais como em outras mídias, sites de RI, etc. Péssimo para a imagem de todos os envolvidos.

Esses grandes contratantes de serviços de consultorias, até conseguem absorver prejuízos e contornar situações, porém para pequenas e médias empresas, isso pode significar a falência. Aquele tão esperado projeto poderia ser a mudança de patamar que elas tanto buscam ou a alavanca para novos rumos. E isso muitas vezes não ocorre. Agora, por outro lado, para as grandes empresas de consultoria o prejuízo não é sentido imediatamente. É claro que é péssimo desalocar recursos e tentar achar novos projetos, mas no fim do dia, as coisas acabam se ajustando. O “jogo político” colabora para isso.

Uma coisa é certa, no que se refere a serviço, esses erros cometidos abrem brechas para concorrentes. Outros players, consultorias menos conhecidas, vêm ocupando cada vez mais espaço nos grandes e médios contratantes. E aquele “prejuízo” (que não é sentido imediatamente) a que me referi no parágrafo anterior, pode não chegar todo de uma vez realmente, mas ao se tornarem mais fortes e ao “roubarem” parte dos projetos disponíveis, esse novos players se fortalecem. Ótimo isso ocorrer, todos assim têm espaço para mostrar seu valor.

Outro ponto importante é que, todas essas falhas não são analisadas e transformadas em novas posturas. Infelizmente, esses erros parecem não serem suficientes para que as consultorias tradicionais repensem seus modelos ou as levem a uma nova forma de prestar serviço. (Humildemente) recomendaria cuidado, pois “uma hora a casa cai“…várias são as marcas que sumiram. Exemplos não faltam.

Como se diz no setor da saúde, se o diagnóstico foi errado, o remédio por consequência também será e com isso o resultado é apenas um: a cura não acontece. Dependendo da doença, ou gasta-se com outro médico e um novo diagnóstico, ou nos piores casos, o paciente não aguenta e morre. Pois então, capturar corretamente o que nossos “pacientes” têm, enquanto consultores, é crucialE algumas consultorias tradicionais estão esquecendo de fazer o básico, que é fazer um bom diagnóstico de bate-pronto.

Aprendi muito, vivendo na prática o que não deve ser feito, e seria muita pretensão de minha parte que essa experiência que partilho agora, faça com que os consultores repensem sobre suas atuações ou que os empresários analisem minuciosamente a abordagem sugerida antes de aceitar o “diagnóstico e seguir o tratamento”. Talvez, parafraseando o respeitado Professor Michael Porter, no PMO Symposium organizado pelo Project Management Institute (PMI) ocorrido em Miami (EUA) em novembro de 2014, possa ajudar neste convencimento: 

“…é interessante observar que apenas por ser operacionalmente eficaz, apenas por adotar as melhores práticas, simplesmente pela adoção das mais recentes boas ideias, normalmente não significa que você obterá vantagem competitivaObviamente os vendedores dessa melhor prática, se empenharão ao máximo para fornecê-la a todos os clientes potenciaismas melhoria através de melhores práticas não é estratégia. Estratégia é algo diferente disso. Estratégia não é sobre fazer as mesmas coisas melhor, ou obter a adoção mais rápida das melhores práticas. Estratégia é, na verdade, sobre escolher, fazer coisas de forma diferente. Estratégia é sobre as coisas que não são melhores práticas. É como você vai se distinguir e de onde virá a sua vantagem…”

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