Remodelar

Remodelar uma empresa é como montar um grande quebra-cabeça…

 Publicações da RGCE
Publicações da RGCE

Rodrigo Gimenez - Sócio Líder

Todo tipo de empresa pode apresentar problemas. Nas pequenas, a falta de conhecimento de gestão pode ser o nó. Nas grandes, normalmente, não é a falta de conhecimento, mas sim de como gerir o todo, de uma forma que as coisas andem realmente nos trilhos e todos ganhem.

Um renomado grupo educacional, referência de ensino no país, presente em áreas estratégicas (administração pública e privada, economia, história e jurídica), buscou a consultoria para ajudá-lo na melhoria do desempenho de suas unidades de negócio, integrando seu modelo gerencial e orçamentário, além de modernizar seus controles.

Após uma conversa inicial com o presidente desta instituição para captar as expectativas com o projeto, iniciou-se o trabalho (8 a 10 semanas) diagnosticando os pontos relevantes em todas as unidades (mais de 20 diretorias). Essa primeira etapa identificou 30 (trinta) grandes pontos de melhoria.

Feito isso, definiu-se uma matriz de prioridade para resolver gradualmente todos, sem exceção, os 30 (trinta) pontos levantados. Combinou-se então que as mudanças seriam não só na maneira como as unidades trabalhavam, mas principalmente no como elas colaboravam e se relacionavam entre si. Essa era a principal (e necessária) mudança.

Em termos de duração, a segunda etapa contemplou 20 semanas e a terceira mais 24 semanas. Todo o processo envolvendo essas duas etapas previam não só a mudança processual e de governança, que era o grande gargalo, em todas as mais de 20 diretorias, mas também a implementação sistêmica.

Com isso uma ferramenta de BI foi desenvolvida do zero para que todas as necessidades específicas do grupo pudessem ser atendidas.

Atualmente, essa ferramenta possui o controle de todo o novo modelo gerencial criado, dos novos rateios e de como os preços de transferência entre as unidades funcionam na prática. Foi desenhado um modelo para que as transferências entre as áreas fossem justificadas e que se estabelecesse um preço interno justo entre elas.

Não é fácil, e tão pouco simples, fazer com que os diretores das unidades que possuem a maior lucratividade compreendam a importância para o grupo daquelas unidades que eventualmente “rendem menos”, mas que possuem grande visibilidade, trazendo um tipo de retorno que não é medido (apenas) financeiramente.

Outra mudança importante precisava ser feita, as áreas-meio tinham que se transformar em (real) prestadoras de serviços para as áreas-fins (e não o contrário). Muitos procedimentos se tornavam demorados e desgastantes devido a isso ocorrer de forma inversa.

…outro ponto sempre muito lembrado e debatido no meio empresarial é a tecnologia. A tecnologia costuma ser apontada pela maioria como a grande “salvadora”, porém antes de pensar nela é preciso pensar em mudar os processos. Caso contrário, ressuscitaremos a frase Garbage in, Garbage out (GIGO)” ou em português, “Lixo entra, Lixo sai”. Resumindo, o que adianta ter a melhor tecnologia se os processos continuam errados? …essa foi a diretriz usada todo o tempo.

Hoje, definitivamente, esse grupo educacional não é mais o mesmo. Não foi simples e sem dor o processo de mudança, mas com muito embasamento (e resultados) provou-se que o valor gerado por uma unidade tem que ser distribuído para as outras. O equilíbrio é fundamental. Não se trata somente de retorno financeiro (aferiu-se um crescimento de 15% pós implementação), mas sim de compreender que “a beleza” do valor gerado por esse equilíbrio trouxe o melhor de todos os envolvidos, para que todos se beneficiem.

Para se ter uma ideia em números desse “novo equilíbrio”, sempre, claro, respeitando a confidencialidade do projeto e dos números, durante o primeiro ano de implementação, sem ter que realizar mudanças estruturais na operação, conseguimos capturar eficiências entre 10% e 25%. Já no segundo ano, com (pequenas) mudanças estruturais já previstas, aumentamos em mais 8% esse efeito.

Foi um processo longo e que envolveu todas as diretorias e suas áreas. Foi preciso sair da zona de conforto (literalmente), mas analisando os resultados e apreciando a atuação do grupo em suas mais variadas frentes e o seu crescimento, não só no meio educacional como também de negócios, sabemos que o dever foi cumprido.

Grandes negócios precisam, em muitos momentos, de grandes atitudes e naquele momento reestruturar os modelos era emergencial e necessário. A consultoria trouxe um novo modo de fazer e gerir. Foi essencial e seus frutos são colhidos até hoje.

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