Ser pequeno não quer dizer pensar pequeno

Ser pequeno não quer dizer pensar pequeno…

 Publicações da RGCE
Publicações da RGCE

Rodrigo Gimenez - Sócio Líder

Seria muito bom, ainda mais no contexto que vivemos, que o pequeno e médio empresário enxergasse e assumisse que não sabe tudo. Faz parte do lugar comum das pequenas e médias empresas o começar sem muita estratégia e, muitas vezes, sem um conhecimento mínimo prévio de gestão.

…o fazer “na raça” toma conta desses empresários, até que num determinado momento algo acontece (e vai acontecer sempre) e se percebe que ter conhecimento “apenas” (coloco entre aspas, pois é o mínimo esperado) no negócio em si não leva nenhuma empresa a progredir e gerar os (famosos) lucros tão desejados e “prometidos” (também entre aspas, esse muito “entre aspas” mesmo).

O projeto de que iremos tratar demonstra de forma simples (…não que o processo tenha sido), como o bom e velho planejamento, visando objetivos de curto, médio e longo prazo em todas as áreas da empresa, gera uma reorganização rápida e de sucesso. Precisava ser rápida.

Essa empresa em questão, parte de um grupo Canadense de Marketing Digital (20 anos de mercado, presente em 80 países, e que aqui no Brasil se constitui por franquias), sentiu a necessidade de se reestruturar. A dor já estava ficando insuportável. Um dos sócios preferiu sair da sociedade e o outro, que contratou o projeto, além de arcar com o desafio de não demitir e fechar as portas, precisava urgentemente saber o que as áreas onde ele não atuava (havia divisão entre sócios) faziam. 

Foi dito, para aquele sócio que ficou e contratou o serviço, que a empresa tinha o “mal do feudalismo” implantado e que, pelo tamanho da mesma, isso nunca deveria ter ocorrido. Mas ocorreu.

Parênteses aqui para relembrar como funcionava o feudalismo.

“No feudalismo, o senhor e seus vassalos selavam um pacto e prestavam juramentos de lealdade. A cada cavaleiro, também conhecido como vassalo, o senhor concedia um pedaço de terra, chamado feudo. Em troca, os vassalos comprometiam-se a servir ao senhor sempre que ele pedisse”

Parênteses feito. As grandes ambições e objetivos desse projeto, em resumo, foram:

  • estruturar o modelo de custeio;
  • criar um padrão de formação de preços;
  • apurar os resultados por área, visando o (futuro) desenho dos dashboards;
  • controlar e monitorar (mais integradamente) resultados e metas.

Claro que a primeira coisa que vem à mente são as áreas tradicionais: Financeira (em primeiro lugar) e Comercial/ Atendimento ao Cliente. Porém ao debruçar sobre o projeto, ficou evidente que a principal era a área de Conteúdo (ou Produção de Conteúdo). A “fábrica”, ou como bem lembrado em uma das reuniões, o coração da empresa, pois é nela que se valia (e se vale até hoje) para manter sua (excelente) reputação.

Quebrar a “obediência” ao sócio que foi embora foi uma das tarefas mais fáceis, mas a falta de clareza e integração com a área de Conteúdo ficou nítida logo nas primeiras entrevistas. Quando perguntado “por que”, a resposta era “como”, e quando perguntado “como” a resposta era “o quê”. Esse padrão demonstra algo errado…e realmente algo (muito) errado existia por lá. 

Foram estabelecidos objetivos setorizados, para endereçar as questões de cada uma dessas “engrenagens”, mas sempre pensando na integração com a área de Conteúdo. Integrar era a missão.

Mantendo, obviamente, a confidencialidade do dia-dia do projeto, seguem a seguir alguns benefícios que o projeto trouxe (e traz até hoje) ao sócio e aos funcionários que foram mantidos.

Do lado financeiro, a nova estruturação do modelo de custeio (uma das expectativas do projeto) trouxe não só maior clareza na apuração, como facilitou o trabalho da área e o tempo gasto (de semanas para minutos) com a atividade. Não apenas pela nova ferramenta que foi implantada, pois de nada adiantaria a ferramenta se o modelo continuasse errado. O modelo em si foi refeito. O resultado obtido com a atual base de clientes foi otimizado, extraindo o máximo potencial. Novas vendas para o mesmo cliente, novos segmentos atacados e geração de novas fontes de renda.

O que a empresa tinha de melhor não era tão explorado e para isso o olhar para os clientes precisou mudar. O serviço de SEO (Search Engine Optimization) virou foco junto com outros segmentos, porém com padrão (padrão de qualidade). Existia muita entrada de clientes, mas também muita saída, o chamado “barco furado” (em inglês a expressão “churn rate” alto resume bem). Elevamos a fidelidade dos clientes com algumas técnicas de retenção, focando sempre na qualidade do serviço entregue.

No relacionamento com clientes e targetsreduzimos custos de monitoramento (o monitorar ficou mais certeiro). Criamos um padrão de precificação, que hoje facilita o dia-dia da empresa e de seu sócio. A área Comercial trabalha mais focada, sabe onde e como vender, e compreende até quanto é possível conceder desconto. O famoso “saber fazer conta”. Desconto é bom, até certo ponto.

E internamente, foi feito um alinhamento de incentivos e recompensas. A atração de novos talentos e retenção de colaboradores segue uma diretriz clara. Conhecer profundamente o cliente é regra e vale para todos (não só para determinadas áreas), e tudo isso faz com que o sócio/ a empresa invista em treinamentos específicos para atender essa demanda.

Por fim, concluiria dizendo que as equipes, mas principalmente o sócio responsável, além de conseguirem enxergar a empresa de forma (muito mais) clara, conseguiram ter seus objetivos (sejam os financeiros, comerciais ou de relacionamento) alcançados. Os indicadores financeiros e os não-financeiros comprovam isso (EBITDA, NPS, etc.).

Retomando as expectativas colocadas com o projeto, uma delas sempre me é lembrada pelo sócio: a autonomia que o projeto gerou para ele e para a equipe

Como o sócio costuma dizer nas nossas conversas e trocas de ideias sobre novos trabalhos e/ou investimentos, o maior ativo que o projeto deixou foi a segurança de que as coisas serão executadas conforme elas devem sersem necessariamente a presença dele em questões operacionais como antes. 

É fundamental adaptar a empresa para não depender de fornecedores, colaboradores específicos e terceiros, mesmo que isso signifique mudar o modelo de negócio. Ao mesmo tempo que ninguém é insubstituível, é claro que talentos são e sempre serão preservados. A empresa precisa deles, mas o que uma empresa mais precisa é de colaboradores alinhados e comprometidos com a filosofia que ela (empresa) decidir seguir.

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