Crédito consciente é tanto para quem usa quanto para quem oferece

A empresa que tratamos nesse artigo foi criada pelo seu fundador devido a uma insatisfação com os serviços bancários existentes na época e hoje é considerada uma das maiores fintechs do Brasil, com clientes tanto pessoa física como jurídica.

O projeto ocorreu na área de Cobrança que representava, naquele momento, R$ 60 milhões como carteira inadimplente. O trabalho foi contratado para endereçar deficiências na régua de cobrança existente e na baixa produtividade dos operadores de cobrança, além de outros aspectos envolvendo sua operação em si.

O produto principal e objeto de análise neste projeto foi o cartão de crédito para pessoa física, e o grande ponto em discussão estava relacionado ao total que era recuperado da carteira em atraso deste produto. Além de não estar em níveis aceitáveis de recuperação dado o benchmark que tínhamos, apresentava um acúmulo em faixas onde, historicamente, se torna (mais) difícil a recuperação (clientes nas safras de atraso após 75 dias de inadimplência).

As áreas envolvidas, Cobrança, Melhoria Contínua dentre outras, se utilizavam de indicadores, além de dados, mas claramente viam ‘apenas o efeito e não a causa’ e com isso não atacavam o problema de forma correta. Ao iniciarmos o projeto, ficou claro que a ação preventiva da área de Cobrança era de baixa qualidade. A primeira faixa de atraso (clientes que atrasavam até 30 dias), tinha um percentual até que baixo, mas dada uma falta de ação nesta faixa, obviamente isso piorava. Além disso, havia uma carência de automatização nos processos, tudo era muito manual e dependente dos operadores. Existia também uma régua de cobrança sem qualquer tipo de personalização, isto é, não se atacava assertivamente o modo de cobrar, deixando genérica a abordagem aos clientes.

Um banco que preza por um serviço diferenciado e uma abordagem rejuvenescida não podia cometer os mesmos erros de bancos tradicionais, mas cometia.

Um ponto que merece ser citado, mesmo não tendo relação direta com o processo de cobrança, é o fato da análise de crédito não ser feita pela própria fintech, e sim por um parceiro estratégico. Isso causava certo desalinhamento, já que os escopos e objetivos das instituições financeiras são (ou podem ser) diferentes. Esse ponto é exógeno ao trabalho e permanece (ainda) até hoje.

Para começar a alterar esse cenário, pensamos em algumas ações:

• Aprofundar o entendimento dos perfis de clientes e o quê os levam (fora o óbvio) a continuar a atrasar, alterando o approach a esses clientes – forma (mais) colaborativa;
• Modificar o script de cobrança, considerando as nuances de cada segmento e região, automatizando o atendimento para alguns perfis de clientes, liberando tempo para os operadores de cobrança atuarem em eventos mais críticos e relevantes;
• Reordenar, além de adicionar algumas ações, criando uma nova régua de cobrança mais direta e assertiva;
• E um ponto importante, remodelar a sistemática dos indicadores, olhando KPIs “como termômetros para tratar uma doença que pode acontecer, e não mais como KPIs de uma UTI, onde o paciente já está em estado grave…”

• Deepen our understanding of customer profiles and what leads them (beyond the obvious) to keep falling behind on payments, changing our approach to these customers — in a way that is (more) collaborative;
• Modify the collections script, considering the nuances of each segment and region, automating service for some customer profiles and freeing up time for collections agents to handle more critical and relevant situations;
• Reorder existing actions and add some new ones, creating a new sequence of collection actions that is more direct and targeted;
• One important point: redesign the indicator framework, viewing KPIs “as thermometers to treat an illness that may develop, rather than as ICU indicators, where the patient is already in a serious condition…”

• Profundizar en la comprensión de los perfiles de los clientes y en qué los lleva (más allá de lo evidente) a seguir retrasándose en los pagos, cambiando el enfoque hacia estos clientes — de una forma (más) colaborativa;
• Modificar el guion de cobro, considerando los matices de cada segmento y región, automatizando la atención para algunos perfiles de clientes y liberando tiempo para los operadores de cobro para que atiendan situaciones más críticas y relevantes;
• Reordenar las acciones existentes y añadir algunas nuevas, creando una nueva secuencia de acciones de cobro más directa y precisa;
• Y un punto importante: replantear el sistema de indicadores, viendo los KPI «como termómetros para tratar una enfermedad que podría desarrollarse, y no como indicadores de una UCI, donde el paciente ya se encuentra en estado grave…»

A colaboração deste projeto para a melhoria do resultado financeiro desta fintech foi e é importante até hoje, trazendo uma redução da taxa média de migração de clientes por faixa de atraso. Estamos falando de uma carteira em torno de 260 mil clientes que possuem alguma linha de crédito, e desses, cerca de 70 mil estavam inadimplentes. Esse número diminuiu, e vem diminuindo, com o ajuste fino previsto no cronograma do projeto.

This project’s contribution to improving the financial performance of this fintech was, and remains, important to this day, bringing a reduction in the average rate at which customers move between delinquency brackets. We are talking about a portfolio of around 260 thousand customers with some form of credit, of whom approximately 70 thousand were delinquent. This number has fallen and continues to fall as the fine-tuning planned in the project schedule is carried out.

La contribución de este proyecto a la mejora del resultado financiero de esta fintech fue y sigue siendo importante hasta hoy, al lograr una reducción de la tasa media de migración de clientes entre tramos de mora. Hablamos de una cartera de alrededor de 260 mil clientes que cuentan con alguna línea de crédito, de los cuales unos 70 mil estaban en mora. Esa cifra disminuyó y sigue disminuyendo con los ajustes previstos en el cronograma del proyecto.

Além disso, as áreas passaram a não trabalhar apenas ‘reagindo’, e sim privilegiando ações ‘proativas e preventivas’. A nova régua de cobrança conseguiu direcionar as ações dos operadores e o que era possível automatizar, foi automatizado. Em termos práticos, o projeto conseguiu trazer uma melhora de 22 pontos percentuais nas piores faixas de atraso, incluindo a pior faixa (com clientes com mais de 75 dias de inadimplência). Isso financeiramente trouxe uma melhora na ordem de R$ 15 milhões para a fintech. O projeto mais do que se pagou, mas o mais importante é que ele trouxe uma maior fluidez e uma nova relação com o parceiro estratégico, além de uma boa imagem para (novos) investidores, o que acabou acontecendo posteriormente. 

In addition, the departments no longer worked only by ‘reacting’, but instead prioritized ‘proactive and preventive’ actions. The new sequence of collection actions was able to guide the agents’ actions, and everything that could be automated was automated. In practical terms, the project achieved an improvement of 22 percentage points in the worst delinquency brackets, including the worst bracket (customers more than 75 days overdue). In financial terms, this brought an improvement of around R$ 15 million for the fintech. The project more than paid for itself, but most importantly, it brought smoother operations and a new relationship with the strategic partner, as well as a positive image among (new) investors, which subsequently became a reality.

Además, las áreas pasaron a no trabajar solo «reaccionando», sino a dar prioridad a acciones «proactivas y preventivas». La nueva secuencia de acciones de cobro permitió orientar las acciones de los operadores, y todo lo que se podía automatizar se automatizó. En términos prácticos, el proyecto logró una mejora de 22 puntos porcentuales en los peores tramos de mora, incluido el peor tramo (clientes con más de 75 días de atraso). En términos financieros, esto supuso una mejora del orden de R$ 15 millones para la fintech. El proyecto se amortizó con creces, pero lo más importante fue que aportó mayor fluidez y una nueva relación con el socio estratégico, además de una buena imagen ante (nuevos) inversores, lo que acabó ocurriendo posteriormente.

Por fim, uma questão que vejo cada vez mais acontecendo, principalmente em “techs” (fintechs, agritechs, edtechs, healthtechs etc), startups que usam a tecnologia como o principal diferencial em relação às empresas tradicionais do setor, é que esse tipo de empresa surge com o frescor das novas ideias e da juventude, mas é importantíssimo aliar, e isso tem se observado recentemente, experiência e planejamento. Profissionais experientes, ou como costumo fazer analogia, com “marcas de guerra”, são cruciais para a permanência e crescimento dessas empresas no mercado.  

Muitas startups surgiram, mas a maioria simplesmente desapareceu. Algumas (poucas) se mantêm vivas e fortalecidas por profissionais experientes que migraram para esse setor. Para o neuropsicólogo russo-americano Elkhonon Goldberg, não há nada de místico. Segundo ele, “a sabedoria é uma forma de processamento mental muito avançada, que atinge seu auge apenas quando envelhecemos”. Os 50+, 60+ ou 70+ têm seu valor e, em tempos de polarização, sejamos mais ponderados a descartar essa grande colaboração dos mais experientes, indiferente inclusive da idade.

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