A empresa que tratamos nesse artigo foi criada pelo seu fundador devido a uma insatisfação com os serviços bancários existentes na época e hoje é considerada uma das maiores fintechs do Brasil, com clientes tanto pessoa física como jurídica.

O projeto ocorreu na área de Cobrança que representava, naquele momento, R$ 60 milhões como carteira inadimplente. O trabalho foi contratado para endereçar deficiências na régua de cobrança existente e na baixa produtividade dos operadores de cobrança, além de outros aspectos envolvendo sua operação em si.

O produto principal e objeto de análise neste projeto foi o cartão de crédito para pessoa física, e o grande ponto em discussão estava relacionado ao total que era recuperado da carteira em atraso deste produto. Além de não estar em níveis aceitáveis de recuperação dado o benchmark que tínhamos, apresentava um acúmulo em faixas onde, historicamente, se torna (mais) difícil a recuperação (clientes nas safras de atraso após 75 dias de inadimplência).

As áreas envolvidas, Cobrança, Melhoria Contínua dentre outras, se utilizavam de indicadores, além de dados, mas claramente viam ‘apenas o efeito e não a causa’ e com isso não atacavam o problema de forma correta. Ao iniciarmos o projeto, ficou claro que a ação preventiva da área de Cobrança era de baixa qualidade. A primeira faixa de atraso (clientes que atrasavam até 30 dias), tinha um percentual até que baixo, mas dada uma falta de ação nesta faixa, obviamente isso piorava. Além disso, havia uma carência de automatização nos processos, tudo era muito manual e dependente dos operadores. Existia também uma régua de cobrança sem qualquer tipo de personalização, isto é, não se atacava assertivamente o modo de cobrar, deixando genérica a abordagem aos clientes.

Um banco que preza por um serviço diferenciado e uma abordagem rejuvenescida não podia cometer os mesmos erros de bancos tradicionais, mas cometia.

Um ponto que merece ser citado, mesmo não tendo relação direta com o processo de cobrança, é o fato da análise de crédito não ser feita pela própria fintech, e sim por um parceiro estratégico. Isso causava certo desalinhamento, já que os escopos e objetivos das instituições financeiras são (ou podem ser) diferentes. Esse ponto é exógeno ao trabalho e permanece (ainda) até hoje.

Para começar a alterar esse cenário, pensamos em algumas ações:

• Aprofundar o entendimento dos perfis de clientes e o quê os levam (fora o óbvio) a continuar a atrasar, alterando o approach a esses clientes – forma (mais) colaborativa;
• Modificar o script de cobrança, considerando as nuances de cada segmento e região, automatizando o atendimento para alguns perfis de clientes, liberando tempo para os operadores de cobrança atuarem em eventos mais críticos e relevantes;
• Reordenar, além de adicionar algumas ações, criando uma nova régua de cobrança mais direta e assertiva;
• E um ponto importante, remodelar a sistemática dos indicadores, olhando KPIs “como termômetros para tratar uma doença que pode acontecer, e não mais como KPIs de uma UTI, onde o paciente já está em estado grave…”

A colaboração deste projeto para a melhoria do resultado financeiro desta fintech foi e é importante até hoje, trazendo uma redução da taxa média de migração de clientes por faixa de atraso. Estamos falando de uma carteira em torno de 260 mil clientes que possuem alguma linha de crédito, e desses, cerca de 70 mil estavam inadimplentes. Esse número diminuiu, e vem diminuindo, com o ajuste fino previsto no cronograma do projeto.

Além disso, as áreas passaram a não trabalhar apenas ‘reagindo’, e sim privilegiando ações ‘proativas e preventivas’. A nova régua de cobrança conseguiu direcionar as ações dos operadores e o que era possível automatizar, foi automatizado. Em termos práticos, o projeto conseguiu trazer uma melhora de 22 pontos percentuais nas piores faixas de atraso, incluindo a pior faixa (com clientes com mais de 75 dias de inadimplência). Isso financeiramente trouxe uma melhora na ordem de R$ 15 milhões para a fintech. O projeto mais do que se pagou, mas o mais importante é que ele trouxe uma maior fluidez e uma nova relação com o parceiro estratégico, além de uma boa imagem para (novos) investidores, o que acabou acontecendo posteriormente. 

Por fim, uma questão que vejo cada vez mais acontecendo, principalmente em “techs” (fintechs, agritechs, edtechs, healthtechs etc), startups que usam a tecnologia como o principal diferencial em relação às empresas tradicionais do setor, é que esse tipo de empresa surge com o frescor das novas ideias e da juventude, mas é importantíssimo aliar, e isso tem se observado recentemente, experiência e planejamento. Profissionais experientes, ou como costumo fazer analogia, com “marcas de guerra”, são cruciais para a permanência e crescimento dessas empresas no mercado.  

Muitas startups surgiram, mas a maioria simplesmente desapareceu. Algumas (poucas) se mantêm vivas e fortalecidas por profissionais experientes que migraram para esse setor. Para o neuropsicólogo russo-americano Elkhonon Goldberg, não há nada de místico. Segundo ele, “a sabedoria é uma forma de processamento mental muito avançada, que atinge seu auge apenas quando envelhecemos”. Os 50+, 60+ ou 70+ têm seu valor e, em tempos de polarização, sejamos mais ponderados a descartar essa grande colaboração dos mais experientes, indiferente inclusive da idade.

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