A empresa em questão é uma empresa brasileira de capital aberto fundada na década de 60. Suas ações são negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo e é controlada por uma das mais importantes holdings brasileiras. É considerada uma das maiores produtoras de painéis de madeira industrializada do país, também líder de mercado na produção de louças e metais sanitários e uma das líderes do segmento de revestimentos cerâmicos.

Na ocasião, essa empresa estava inserida em um processo de reestruturação da sua área de Crédito e o projeto, especificamente, tinha como escopo redefinir o modelo de atuação de área considerando seus pilares de atuação.

O crescimento da empresa passava pelo crescimento do volume de crédito ofertado e, para tal, por efetivas análises que oferecessem suporte para os potenciais novos volumes. Volumes estes que, considerando a meta estipulada pela empresa, estavam abaixo do esperado.

O modelo de gestão de crédito não atuava da forma ideal nem no momento anterior à concessão de crédito e nem no período em que esse crédito tinha vigência.

As métricas existentes demonstravam que a assertividade das atribuições de crédito também precisava de mudanças. O crédito era ofertado de forma que os que recebiam muito limite de crédito não utilizavam todo o valor disponível, e outros targets/ clientes que precisavam de mais limite para operar, acabavam não tendo acesso pois já estava comprometido o teto/ risco total da empresa.

Esse desalinhamento causava uma desnecessária exposição ao risco de crédito, assim como perda de receita potencial.

Para começar, desenhou-se a seguinte abordagem:

–  Redefinição do modelo de atuação da área de Crédito (que já passava por um processo de reestruturação organizacional, o que foi considerado no escopo);

–  Criação de indicadores ou KPIs (Key Performance Indicators), com o objetivo de medir o desempenho e assertividade das atribuições de crédito.

Em termos gerais, o novo modelo deveria ajudar a área de Crédito a dar suporte e apresentar soluções efetivas para realização dos objetivos da empresa. O projeto envolveu não só a área de Crédito, mas também a área Comercial. A área Comercial era a grande afetada e, ao mesmo tempo, influenciadora de todo esse novo modelo.

O projeto modificou alguns pontos, em ambas as áreas.

As principais mudanças, em linhas gerais, foram: (sempre evitando muitos detalhes, protegendo assim o cliente em questão e as modificações propostas).

• Committed versus Outstanding:

–  Limite de crédito (committed) é uma coisa muito diferente do “utilizado” (outstanding) daquele limite. Algo que bancos, de forma geral, já conhecem há muito tempo, mas que valia ressaltar a diferença neste cliente. E mais, saber gerenciar isso melhor e mais de perto. E é o que foi feito.

• Mudanças táticas no atendimento:

–  O modo de servir o cliente ficou mais holístico (olhando sempre o cliente e todas as suas possibilidade de interação), e não mais por produto;

–  As visões ‘canais vs. produtos’ foram mantidas apenas para fins de monitoramento, mas a regra no atendimento ao cliente passou a ser integrada e não mais segmentada.

• Alteração no perfil dos vendedores:

–  O objetivo é ir além do conhecimento e informações básicas que a empresa passa sobre o produto de interesse do cliente. É crucial saber o que você vende. Assim o atendimento será muito mais oportuno e convicto. Todos passaram por reciclagem.

• Pós venda é meta:

–  Apoiar o cliente no pós-venda virou meta. É importantíssimo demonstrar interesse em manter o contato com o consumidor. Não apenas em pesquisas de satisfação ou ofertas/ promoções. Todo esforço para favorecer a fidelização, menor esforço de venda no futuro.

Falando em números, a porção ou a colaboração no resultado advindo de Crédito atualmente está em outro nível. Muito melhor. A meta de gerar um aumento de receita na ordem de R$200 milhões ao ano com a implementação do projeto foi alcançada e se mantêm. Em períodos orçamentários (Outubro/ Novembro de cada ano), esse incremento anual advindo de Crédito é revisado (e aumentado) respeitando um cronograma estabelecido pelo projeto. Criamos uma rotina, onde todas as questões acima mencionadas são revistas no orçamento e cada responsável é ‘desafiado’ a dar mais (resultado).

Costumo tentar resgatar o que mais, além de números (melhores) o projeto trouxe, e neste caso é preciso fazer analogia entre ser um ator “coadjuvante” ou um “principal”.

Numa novela é preciso de ambos. Não existe ator principal sem os coadjuvantes e vice-versa, mas tem algo crucial no sucesso de novelas, e não sou eu que digo isso, quem diz é um dos mais importantes diretores de novela do Brasil (Denis Carvalho): “…a identificação com os personagens é chave para o sucesso, o público precisa “se ver” e “se reconhecer”.

Mas o que tem novelas a ver com o projeto desenvolvido nesse cliente?! Muita coisa. Algumas mudanças citadas acima tiveram como intuito aproximar a área Comercial do consumidor, além de aproximar a área de Crédito com o Comercial. Fazer com que o consumidor se veja e se reconheça, assim como as áreas reconheçam suas semelhanças. Outras mudanças deixaram claro que, seja “coadjuvante” ou seja “principal”, todos os atores precisam atuar num roteiro (harmônico).

Ah sim, sou noveleiro. Confesso…

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