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Não importa se você atua no ‘papel principal ou no coadjuvante’​, o resultado vem quando cada um desempenha bem o papel que lhe foi atribuído

 Publicações da RGCE
Publicações da RGCE

Rodrigo Gimenez - Sócio Líder

A empresa em questão é uma empresa brasileira de capital aberto fundada na década de 60. Suas ações são negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo e é controlada por uma das mais importantes holdings brasileiras. É considerada uma das maiores produtoras de painéis de madeira industrializada do país, também líder de mercado na produção de louças e metais sanitários e uma das líderes do segmento de revestimentos cerâmicos.

Na ocasião, essa empresa estava inserida em um processo de reestruturação da sua área de Crédito e o projeto, especificamente, tinha como escopo redefinir o modelo de atuação de área considerando seus pilares de atuação.

crescimento da empresa passava pelo crescimento do volume de crédito ofertado e, para tal, por efetivas análises que oferecessem suporte para os potenciais novos volumes. Volumes estes que, considerando a meta estipulada pela empresa, estavam abaixo do esperado.

O modelo de gestão de crédito não atuava da forma ideal nem no momento anterior à concessão de crédito e nem no período em que esse crédito tinha vigência.

As métricas existentes demonstravam que a assertividade das atribuições de crédito também precisava de mudanças. O crédito era ofertado de forma que os que recebiam muito limite de crédito não utilizavam todo o valor disponível, e outros targets/ clientes que precisavam de mais limite para operar, acabavam não tendo acesso pois já estava comprometido o teto/ risco total da empresa.

Esse desalinhamento causava uma desnecessária exposição ao risco de crédito, assim como perda de receita potencial.

Para começar, desenhou-se a seguinte abordagem:

–  Redefinição do modelo de atuação da área de Crédito (que já passava por um processo de reestruturação organizacional, o que foi considerado no escopo);

–  Criação de indicadores ou KPIs (Key Performance Indicators), com o objetivo de medir o desempenho e assertividade das atribuições de crédito.

Em termos gerais, o novo modelo deveria ajudar a área de Crédito a dar suporte e apresentar soluções efetivas para realização dos objetivos da empresa. O projeto envolveu não só a área de Crédito, mas também a área Comercial. A área Comercial era a grande afetada e, ao mesmo tempo, influenciadora de todo esse novo modelo.

O projeto modificou alguns pontos, em ambas as áreas.

As principais mudanças, em linhas gerais, foram: (sempre evitando muitos detalhes, protegendo assim o cliente em questão e as modificações propostas).

  • Committed versus Outstanding:

–  Limite de crédito (committed) é uma coisa muito diferente do “utilizado” (outstanding) daquele limite. Algo que bancos, de forma geral, já conhecem há muito tempo, mas que valia ressaltar a diferença neste cliente. E mais, saber gerenciar isso melhor e mais de perto. E é o que foi feito.

  • Mudanças táticas no atendimento:

–  O modo de servir o cliente ficou mais holístico (olhando sempre o cliente e todas as suas possibilidade de interação), e não mais por produto;

–  As visões ‘canais vs. produtos’ foram mantidas apenas para fins de monitoramento, mas a regra no atendimento ao cliente passou a ser integrada e não mais segmentada.

  • Alteração no perfil dos vendedores:

–  O objetivo é ir além do conhecimento e informações básicas que a empresa passa sobre o produto de interesse do cliente. É crucial saber o que você vende. Assim o atendimento será muito mais oportuno e convicto. Todos passaram por reciclagem.

  • Pós venda é meta:

–  Apoiar o cliente no pós-venda virou meta. É importantíssimo demonstrar interesse em manter o contato com o consumidor. Não apenas em pesquisas de satisfação ou ofertas/ promoções. Todo esforço para favorecer a fidelização, menor esforço de venda no futuro.

Falando em números, a porção ou a colaboração no resultado advindo de Crédito atualmente está em outro nível. Muito melhor. A meta de gerar um aumento de receita na ordem de R$200 milhões ao ano com a implementação do projeto foi alcançada e se mantêm. Em períodos orçamentários (Outubro/ Novembro de cada ano), esse incremento anual advindo de Crédito é revisado (e aumentado) respeitando um cronograma estabelecido pelo projeto. Criamos uma rotina, onde todas as questões acima mencionadas são revistas no orçamento e cada responsável é ‘desafiado’ a dar mais (resultado).

Costumo tentar resgatar o que mais, além de números (melhores) o projeto trouxe, e neste caso é preciso fazer analogia entre ser um ator “coadjuvante” ou um “principal”.

Numa novela é preciso de ambos. Não existe ator principal sem os coadjuvantes e vice-versa, mas tem algo crucial no sucesso de novelas, e não sou eu que digo isso, quem diz é um dos mais importantes diretores de novela do Brasil (Denis Carvalho): “…a identificação com os personagens é chave para o sucesso, o público precisa “se ver” e “se reconhecer”.

Mas o que tem novelas a ver com o projeto desenvolvido nesse cliente?! Muita coisa. Algumas mudanças citadas acima tiveram como intuito aproximar a área Comercial do consumidor, além de aproximar a área de Crédito com o Comercial. Fazer com que o consumidor se veja e se reconheça, assim como as áreas reconheçam suas semelhanças. Outras mudanças deixaram claro que, seja “coadjuvante” ou seja “principal”, todos os atores precisam atuar num roteiro (harmônico).

Ah sim, sou noveleiro. Confesso…

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